除非企業裡權力的組織方式具備人們可以接受的正當性，否則權力終會消失。
除非社會力量具有正當性，否則便無法持久。如果社會無法凝聚各個成員，它就無法順利運作。當今產業界的成員在社會上缺乏地位和功能；除非扭轉這種現象，否則社會終將分崩離析。大眾不會反抗，只會麻木不仁，逃避自由的責任。自由的責任如果沒有社會意義，不過是威脅和負擔。我們只有兩個選擇 : 要不就建立健全的工業社會，要不就眼睜睜地看著自由消失在混亂和暴政當中。
思考與實踐：為自己和公司設想一下，在充滿暴政和混亂的世界裡經營是否值得，或者實在太過危險。
〔The Future of Industrial Man, Peter F. Drucker, 1942〕
根據對市場和對顧客的貢獻，衡量創新。
創新的檢驗標準在於是否創造價值。創新意味著創造新價值，以及為顧客帶來新的滿足感。新奇的產品只會讓人覺得有趣而已。儘管如此，管理者卻一再基於錯誤的理由而決定創新，譬如因為對老做同一件事情，或是每天生產同樣的產品感到厭倦。
創新的檢驗標準 (以及「品質」的檢驗標準) 並非「我們喜歡嗎?」而是「顧客想要它嗎?他們會付錢買嗎?」 企業衡量創新的那把尺，不是創新在科技方面的重要性，而是根據創新對市場和顧客的貢獻。
從市場和顧客的角度看來，社會創新的重要性不下於技術創新。分期付款的銷售方式，對經濟和市場的衝擊，不下於本世紀其他重大的科學發明。
思考與實踐：對於組織裡的創新，區分哪些只是新奇的產品，而哪些能創造價值。你著手開發那些新奇產品，是因為當時對重複同一件事物心生厭煩而起的嗎?如果是這樣，下一次開發新產品或服務時，務必是為了滿足顧客的需求。
〔The Frontiers of Management, Peter F. Drucker,1986〕
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
機構的管理必須以可預測的根本趨勢為基礎，這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。
2001年9月的恐怖份子攻擊事件，以及美國的回應方式，對全球政治造成深遠的影響。我們面對的顯然是多年的失序現象 ― 特別是中東。不論是企業、大學，還是醫院，機構的管理都必須你可預測的根本趨勢為基礎，這些根本趨勢不會隨著每天的頭條新聞而動搖。機構的管理應該從這些趨勢中發掘機會。這些根本趨勢指的是新社會的崛起，尤其是社會中前所未見的新特質 :
• 全球年輕人口的萎縮以及「新工作人口」的崛起。
• 製造業在創造財富和工作機會的重要性持續降低。
• 企業以及高層管理團隊的型態、結構和功能出現變化。
在巨變難測的時代裡，就算依據這些根本趨勢制定決策和政策，也未必是成功的保證。可是不這麼做，卻注定會失敗。
思考與實踐：寫下三個公司經營所依據的根本社會趨勢。這些趨勢至今是否依然不變?
〔Managing in the Next Society, Peter F. Drucker, 2002〕
不管是調查、市場研究、還是電腦模型，都無法取代現實的檢驗。
所有的改善及新事物都需要小規模試驗，也就是「試行」(piloting)。如果要所有事情一次全部翻新，可能會遭遇阻礙。公司得在內部找到真正想要開創一番新局的人，接著公司要找出這件新事物的擁護者，他會挺身而出，說道 : 「我一定要讓這件事成功。」然後全力以赴。這位擁護者必須是在組織內普受尊重的人物，甚至不一定是公司內部的人。
新產品或新服務最好的試行法，通常是透過真正想要一些新東西的顧客；他們願意和生產商合作，開發真正成功的新產品或服務。不管是設計、市場、還是服務，如果試行成功，發現先前無人看到的問題，發現無人想到的機會，那麼變革的風險通常就會很小。
思考與實踐：公司最棒的構想務必要有積極的推動者，在他們的看照之下，順利通過市場考驗。
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
懷抱善意不見得是盡到社會責任。
企業如果連損益平衡都做不到，便是不負責任，形同浪費社會資源。經濟利潤乃是企業根基，沒有利潤，企業也無法盡到其他的責任，無法成為員工的優良雇主，也不是國家社會的優良公民，遑論社區的好鄰居。不過，經濟效益並非企業唯一的責任；就像教育成果之於學校，健康醫療之於醫院，獲利只是企業的基本必要功能。
每個組織都必須對員工、環境、顧客和所有相關人事物所造成的影響負責。這就是社會責任。 不過，我們也知道，社會將逐漸仰賴大型機構 (不論是營利機構還是非營利機構) 的協助，共同克服重大的社會問題。這也正是我們必須留神的地方，因為善意不見得是盡到社會責任。如果企業接受 (更別說是追求) 會阻礙他們達成主要任務或是使命的責任，甚至是企業無力實行的責任，這同樣是不負責任。
思考與實踐：說到企業哲理，確定公司沒有失焦。
〔Managing in a Time of Great Change, Peter F. Drucker, 1995〕
處於新科技時代的社會，若要實行中央計畫體制，都會一敗塗地。
新科技會大幅擴展管理的領域；現在許多人所認為的一般職員，也會有能力擔任管理工作。而對各層管理人員的要求，舉凡責任、能力、願景、權衡風險的能力、經濟的知識和技能、管理經理人的能力以及管理員工和工作的能力、決策能力等，將會大幅提高。
新科技需要最徹底的分權。在新科技時代，不管是什麼社會，倘若試圖擺脫自治企業的自由管理，轉而實行中央計畫體制，都會一敗塗地。同理，如果企業試圖採取中央極權制度，由高層承擔責任並負責決策，就會像爬蟲時代的大蜥蜴一樣，靠著小小的中央神經系統，控制龐大的身軀，可是面對環境巨大的變化時，卻一籌莫展。
思考與實踐：你對員工採取微觀管理 (micromanage) 嗎? 提供員工足夠的訓練，讓他們可以獨立處理自己的工作，然後充分授權，要求他們為工作負責。容許他們失敗的空間。
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕
社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目標，以及限制企業行使經濟權的權力。
企業追求經濟面的目標，但這並不表示，他們就無須承擔社會責任。其實正好相反，企業必須在追求本身利益的同時，也能夠自動盡到社會責任。在以企業為基石的社會裡，除非企業有助於社會穩定，達成社會目標，而這個目標不受商譽或是個別企業經營者的社會意識所影響，否則社會是無法順利運作的。
此外，社會和諧並不表示，社會應該放棄本身的需求和目飆，以及限制企業行使經濟權的權力。其實正好相反，統治者設定架構，好讓社會裡的機構和個人在架構內運作，這是極其重要的。不過，社會必須有所組織，以免有人以社會穩定或是社會信念之名，施行一些有害社會代表機構生存和穩定的措施。
思考與實踐：一直到2004年年初，許多知名的共同基金仍然允許大型客戶的盤後交易，因此大型客戶在賣出股票時，便已知賣價，這是一般股東沒有的好處。寫封電子郵件給你持份的共同基金的董事長，請他證明這種做法不會對你造成傷害。
〔Concept of the Corporation , Peter F.Drucker , 1946〕
將企業創造財富的能力發揮到極致。
奇異電子1958年到1963年的執行長雷夫 • 高第納 (Ralph Cordiner) 主張，大型上市公司的高層主管就像「受委託人」。他認為，資深經營者必須「儘量平衡股東、顧客、員工、供應商以及工廠所在社區的利益。」這些就是我們現在所說的「利害關係人」。高第納的回答，何謂「成果」，何謂「儘量平衡」，仍然需要明確定義。大型企業如何界定績效和成果，這些卻不待我們多言。我們已經看到成功的例子。
德國和日本都屬於高度集中的機構所有權型態。那麼， 德國和日本的機構所有者如何界定績效和成果? 他們的管理作風雖然差異頗大，但是他們對於績效和成果的定義都是一樣的。不同於高第納，他們不「平衡」任何東西，而是追求極大化。不過，他們追求的，不是股東價值或任何「利害關係人」利益的極大化，而是將企業創造財富的能力發揮到極致。這個目標整合了短期及長期成果，也結合了企業績效的經營層面 (市場地位、創新、生產力、人員與人員成長) 、財務需求以及財務結果。這個目標也是企業各方成員 (不論是股東、顧客還是員工) 賴以滿足各自期望和各自目標的憑藉。
思考與實踐：檢視貴公司於長期績效要素 (市場地位、創新、生產力及人員成長) 及短期獲利能力間的取捨。判斷這些取捨是否對公司有益。
〔A Functioning Society, Peter F. Drucker ,2003〕
沒有責任的權力缺乏正當性，沒有權力的責任也一樣。
對史隆而言，「公共」責任比不專業更糟糕，因為「公共」責任根本就是不負責任，是越權。有一次，我跟史隆一起出席某場會議，會議中某家美國大型企業的執行長說道；「我們對高等教育負有責任。」史隆便反問道 : 「我們企業界對高等教育有過問的權力嗎?我們應該有嗎?」那位執行長回答 : 「當然沒有。」史隆接著正色說道 : 「那就不要侈言『責任』。你身為大型企業的資深經營者，就應該知道這條原則 : 有權力才有責任；權力與責任應該相當。如果你不想要某種權力，或是不應該有這樣的權力，就別空談責任；如果你不想要某種責任，或不應該背負這樣的責任，就不要侈言權力。」
這是史隆管理原則的基礎。當然，這也是政治理論和政治史最基本的道理。沒有責任的權力缺乏正當性，沒有權力的責任也一樣。兩種情況都會導致極權暴政。史隆賦予他的專業經理人極高的權力，但也要他們肩負極重的責任。不過，也是基於這樣的原則，他堅持權力應該局限於專業能力範圍，不應該撈過界，背負或是承擔專業領域之外的責任。
思考與實踐：你的權責是否相符? 請提出建議，讓權責更相稱。
〔Adventures of a Bystander ,Peter F. Drucker, 1979〕
獲利極大化的傳統理論必須淘汰。
企業管理的真諦在於調和各種需求與目標。偏重獲利會誤導管理者，甚至可能危及企業命脈。他們往往會因此為了眼前的獲利，而犧牲未來。他們可能推出最容易賣的產品線，而忽略了明日的市場；或是研究報告不確實，升遷獎酬縮水，投資能拖就拖。最甚者，他們會盡可能規避資本投資，因為資本支出增加，會拉低帳面的獲利率。結果，設備老舊過時，甚至安全堪慮。換句話說，偏重短期績效會引發最糟的管理作風。
只要是會直接影響企業生存興衰的績效與結果都應該設定目標。以下這八個領域需要設定績效和目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。不同的領域有不同的業務重心，而各個業務在不同的發展階段也各有不同的重心。不過，不論哪家公司、經濟狀況如何、也不論公司規模如何或是在哪個成長階段，這些領域都一體適用。
思考與實踐：除了設定獲利目標之外，也就以下這些領域設定目標 : 市場地位、創新、生產力、實物資源和財務資源、獲利能力、經理人的績效和發展、員工的績效和態度、公共責任。
〔The Practice of Management, Peter F. Drucker, 1954〕