要改善溝通，努力的重點在於聽者，而非說者。
眞正進行溝通的人是聽者。除非有人聽，否則就沒有溝通可言，徒有噪音而已。一個人只能察覺他能夠察覺的事物。唯有用聽者的語言或慣用的措辭來表達，才能夠溝通。而這些用語必須以經驗爲基礎。通常我們察覺的是我們預期察覺的事物。我們看到的主要是我們預期看到的，而我們聽到的主要也是我們預期聽到的。預期以外的事物往往根本沒有被察覺到。溝通必然伴隨著要求，要求聽者變成某種人，做某件事，相信某件事。溝通必須打中聽者的動機。如果溝通的內容不符合聽者的願望、價值觀、動機，那麼聽者可能完全無法接收到溝通的內容，或者即使接收到，也會拒絕接受。如果溝通是認知，資訊就是邏輯。就這一點而言，資訊純粹是一種形式，沒有意義。資訊必須加以編碼。若要聽者接收資訊，甚至運用資訊，編碼就必須爲聽者所理解。要瞭解密碼，就必須在事前達成共識，也就是說，必須有一點溝通。
思考與實踐：要求接受資訊的人進行資訊交流，如此才能逐步改善溝通。設計一些問題，例如，「你認爲你負責的業務在下一季應該訂定什麼目標？」
《管理：工作，責任，實務》
幕僚工作並不是為了增進知識：幕僚的存在，唯一的正當理由就是提升營運人員和整體組織的績效。
首先，幕僚應該專注在重要性極高，持續進行多年的工作上。重要但不是長期執行的任務，例如公司高層人事改組，最好當作一件一次即止的任務來處理。幕條作業的範圍應該僅限於少數優先順序非常高的工作。如果幕僚所提供的服務愈來愈多，就會降低他們的工作成效。更槽的是，也會破壞那些創造續效的人的工作成效，也就是那些營運人員。除非嚴格控制幕像的工作量，否則幕僚就會浪費愈來愈多營運人員最稀有的資源：時間。有效的幕僚工作必須要有清楚的目標，明確的對象，以及工作截止日期。「我們預計在三年內把曠職怠工的情況減少一半」，或是「預計計兩年後，我們對市場區隔已經有足夠的了解，可以讓我們把產品線至少裁減三分之一」。這些目標的設定能讓幕僚的工作具建設性。「了解員工的行爲」或「研究顧客的動機」之類不夠明確的目標，就無法讓幕僚工作具有建設性。重要的是，大約每隔三年就應該跟每位幕僚好好討論：「過去三年中，你有哪些貢獻員的發揮了影響力，爲公司帶來變化？」
思考與實踐：支援性的幕僚人數應該精簡。針對所有的幕僚工作，訂定明確的目標和工作截止日期。這些目標必須跟至少一項組織目標直接相關。
《管理新境》
除非幕僚人員證明他們對公司有所貢獻，否則就無法在營運人員間建立可信度，只會被當作「理論家」而遭到排斥。
幕僚人員守則和幕僚工作守則一樣重要。擔任幕僚工作的人在過去一定要擔任過一些營運方面的工作，而且表現稱職，如果待過一個以上的部門更好。這是因為如果幕僚人員欠缺營運方面的經驗，他們看待營運的態度就會很傲慢，因為對「企劃人員」而言，營運工作往往看起來很簡單。但是，現在我們卻指派剛從商學院和法學院畢業的年輕人擔任相當高階的幕僚工作，例如分析師、企劃人員或幕僚顧問，這種情況在政府機構比在企業界更明顯。他們傲慢的態度，以及營運單位對他們的排斥，都注定他們會毫無建樹。幾乎毫無例外的是，一個人不應該在整個「職業生涯」裡都擔任幕僚工作，幕僚應該只是個人職涯的一部分。擔任某個幕僚工作五至七年之後，就應該重新擔任營運工作，此後大約五年內都不應該再擔任幕僚工作。否則，他們很快就會變成幕後操縱傀儡絲線的人，也就是所謂的「幕後操縱者」，「擁立國王的後台老闆」，「聰明的挑撥離間者」。
思考與實踐 : 輪調幕僚人員擔任營運工作，再回任幕僚工作。
《管理新境》